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標題: [文章] 品牌＝組織力＝管理
時間: Sat Sep 2 01:05:43 2006
摘錄自《管理雜誌》9月號 【2006/08/30 經濟日報】
物競天擇，適者生存，在殘酷的市場，台灣品牌不能輸在關鍵的最後一秒，
這是BIT（Brand in Taiwan）品牌學的新一章。
台灣企業從要不要做品牌開始，毫無疑問地，
現在要問的是：「台灣品牌如何變強大？」
2005年8月，《管理雜誌》以BIT品牌學封面故事，
揭櫫「品牌成為顯學，台灣品牌來了！」的管理潮流；
現在，BIT品牌學，已經翻到了新的一章，官方集合資源，
推出「品牌台灣」計畫，堪稱2006年就是「台灣品牌元年」，
無論企業規模大小，全民拚品牌時代已然來臨。
但在自有品牌道路上，如何讓品牌變強大，已經成為現階段最嚴峻的挑戰。
分析台灣本土品牌，大致可分為三種類型，各自面臨不同的品牌議題。
對已經走入國際市場的台灣品牌而言，代工品牌分家態勢愈形明顯。
明基BenQ於8月23日宣布代工品牌分家，
華碩A-sus的2008年長期計畫也往這個方向走。此外，為求取經濟規模，
併購仍是拓展市場與品牌的主要策略，但隨著時間推移，管理成熟度備受考驗。
對以中國大陸為腹地，逐步成形的區域型品牌而言，未來的挑戰在於，
可口可樂等國際品牌逐漸熟悉大陸市場，
台灣品牌未來不僅要面對大陸品牌競爭，還要和國際級品牌較勁。
雖然中小企業自建品牌蔚然成風，但缺乏品牌Know-how與資金是當前最大問題。
此外，中小企業一旦品牌成熟，就不再投資，
讓品牌失去生命力，企業面臨重啟「品牌生命周期」的考驗。
外貿協會針對台灣自有品牌走上國際的優劣勢分析（SWOT）顯示，
以代工起家的台灣， 能夠站在製造基礎上，
是品牌發展中最具優勢的力量，但現實卻顯示，台灣的品牌之路，顛簸難行。
有些品牌雖然有產品力，卻沒有品牌力；
有些品牌雖然有知名度，實際銷售卻表現不佳。
台灣品牌為何無法壯大？
9月將發表《本土品牌力研究》的政治大學品牌研究中心教授別蓮蒂直指，
「我們的企業很少有意願從根本去了解消費者。」
挑戰一：第一眼就要贏
因應一：五感行銷
即使走上品牌路多年，台灣企業整體說來，
仍然比較擅長接單做規格化商品，人機介面與產品外形設計水準相對落後，
即使被消費者納入考慮購買的前三名對象，但因缺乏自己的定位與特色，
無法成為消費者的最後選擇。輸在消費者選購決策最後一秒的台灣品牌，
要如何反轉，讓消費者第一眼就愛不釋手，贏在第一秒？
答案似乎顯而易見，那就是了解「人」。
分析全球百大國際品牌，每年都花費大筆經費，從人口變項數據開始，
了解消費者樣貌與市場趨勢，將心理學家、
社會行為學家與技術人員共同納入研發團隊，幾乎已是常態。
掌握趨勢所研發的商品，還有一套完整的行銷策略，直盯到通路，
以新品試用、高曝光促銷引發消費者購買欲望。
然而，先進品牌那一套軍紀嚴明的品牌戰略如何運作，
本土廠商所知有限，即使知道方法，但受限於口袋不深，know-how無法加速累積。
用感官連結人類靈魂，是台灣品牌變強的重要解方，
品牌大師馬汀‧林斯壯（Martin Lindstrom）在《收買感官，信仰品牌》
（Brand Sense）一書中指出，藉由視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺理解品牌，
甚至可以直接決定消費者潛意識的購買行為。
如果由感官的角度重新解讀，所有的市場都有改寫的空間。
每個品牌都有自己的感官樣貌，也有機會重塑自己的感官。
本土品牌必須找到啟動感官的關鍵，才可能有效告訴消費者「我是誰！」
進而改變消費者的評價，也唯有如此，台灣企業掌握品牌的能力才可望進化。
挑戰二：找到品牌生命力
因應二：啟動關鍵樞紐
自創品牌非常花錢，卻不保證投資回收，
台灣品牌經常以比同級競爭者「稍低價」的策略切入市場。
但令人擔心的是，與國際品牌相較，消費者使用商品後的體驗評價低，
無法啟動品牌生命的良性循環，反而消耗品牌生命。
品牌與消費者之間，一直是處於互動狀態，一個具有生命力的品牌，
會處於從品牌定位，移動到「品牌投資」、再到「品牌學習」不斷循環的狀態，
每一個狀態下都有一個關鍵樞紐，決定品牌是不是能夠成功地啟動循環；
「對於所下的購買決定感覺良好！」就是其中之一。
以價格做為啟動市場的機制，
前提是必須提供消費者物超所值的感受，不然品牌就會反向落入惡性循環。
挑戰三：品牌永續經營
因應三：投資+創新+管理成熟度
「品牌，考驗的是領導人智慧。」元智大學遠東管理講座教授許士軍表示。
根據過去的經驗，一個國際級的品牌，要有6,000萬人口的市場支持，
台灣人口約2,000萬人，即使全民都對同一個品牌買單，
也養不起國際級品牌。想往國際走的台灣品牌，勢必要跨足國際，
進入陌生市場；又因為做國際品牌資金需求龐大，在急欲擴張經濟規模的壓力下，
企業經常採取併購策略，領導人因而必須同時面對市場外在變化，
以及組織內部改革的壓力。
品牌就是組織力，就是管理，儘管品牌「成之在我，也未必在我」，
但台灣品牌勢必要加快進化，對外，要對「人」有深度的了解，對內，
必須因應管理挑戰，儘速完成整合，以塑造國際級的核心競爭力。
一旦速度慢了，就難有生存機會。
至於主攻台灣本土市場的自有品牌，與過去相較，
雖然更加體認到品牌的重要性，但是如何經營品牌，仍然缺乏Know-how。
例如，吉而好、The One等等十多家廠商，
在官方協助下，以提升設計力做為由代工轉型品牌的策略，
本土產品創意浮現，但品牌戰略非一蹴可幾。
「品牌需要持續地投資，以維繫其生命力。」
品牌大師大衛‧艾克（David A. Aker）表示。
新生代出現，老品牌死去，案例屢見不鮮。國際品牌依據業別不同，
每年會以營收2%到10%投入品牌生命力的維繫，國內許多企業，
在一個核心品牌成功之後，往往就忽視投資，終究造成品牌的逐漸死亡。
品牌最終的目的，是要為企業創造價值，有價值的品牌，
一定能為企業帶來獲利，而品牌進化，必然是市場叢林中，企業唯一生存法則。
本文摘錄自《管理雜誌》9月號
--
生活的戲劇化是不健康的。
像我們這樣生長在都市文化中的人，總是先看見海的圖畫，後看見海。
先讀到愛情小說， 後知道愛。
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推 hozooch:謝謝^^ 09/02 01:12
推 GuiXes:感謝^^ 09/02 01:18
推 freshman:好書 好文 借轉他站 ^^ 09/02 01:52
推 Sfly:看成牌品 09/02 02:41
推 janet1403:謝謝 09/02 09:30
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標題: [文章] 品牌＝組織力＝管理
時間: Sat Sep 2 01:05:43 2006
摘錄自《管理雜誌》9月號 【2006/08/30 經濟日報】
物競天擇，適者生存，在殘酷的市場，台灣品牌不能輸在關鍵的最後一秒，
這是BIT（Brand in Taiwan）品牌學的新一章。
台灣企業從要不要做品牌開始，毫無疑問地，
現在要問的是：「台灣品牌如何變強大？」
2005年8月，《管理雜誌》以BIT品牌學封面故事，
揭櫫「品牌成為顯學，台灣品牌來了！」的管理潮流；
現在，BIT品牌學，已經翻到了新的一章，官方集合資源，
推出「品牌台灣」計畫，堪稱2006年就是「台灣品牌元年」，
無論企業規模大小，全民拚品牌時代已然來臨。
但在自有品牌道路上，如何讓品牌變強大，已經成為現階段最嚴峻的挑戰。
分析台灣本土品牌，大致可分為三種類型，各自面臨不同的品牌議題。
對已經走入國際市場的台灣品牌而言，代工品牌分家態勢愈形明顯。
明基BenQ於8月23日宣布代工品牌分家，
華碩A-sus的2008年長期計畫也往這個方向走。此外，為求取經濟規模，
併購仍是拓展市場與品牌的主要策略，但隨著時間推移，管理成熟度備受考驗。
對以中國大陸為腹地，逐步成形的區域型品牌而言，未來的挑戰在於，
可口可樂等國際品牌逐漸熟悉大陸市場，
台灣品牌未來不僅要面對大陸品牌競爭，還要和國際級品牌較勁。
雖然中小企業自建品牌蔚然成風，但缺乏品牌Know-how與資金是當前最大問題。
此外，中小企業一旦品牌成熟，就不再投資，
讓品牌失去生命力，企業面臨重啟「品牌生命周期」的考驗。
外貿協會針對台灣自有品牌走上國際的優劣勢分析（SWOT）顯示，
以代工起家的台灣， 能夠站在製造基礎上，
是品牌發展中最具優勢的力量，但現實卻顯示，台灣的品牌之路，顛簸難行。
有些品牌雖然有產品力，卻沒有品牌力；
有些品牌雖然有知名度，實際銷售卻表現不佳。
台灣品牌為何無法壯大？
9月將發表《本土品牌力研究》的政治大學品牌研究中心教授別蓮蒂直指，
「我們的企業很少有意願從根本去了解消費者。」
挑戰一：第一眼就要贏
因應一：五感行銷
即使走上品牌路多年，台灣企業整體說來，
仍然比較擅長接單做規格化商品，人機介面與產品外形設計水準相對落後，
即使被消費者納入考慮購買的前三名對象，但因缺乏自己的定位與特色，
無法成為消費者的最後選擇。輸在消費者選購決策最後一秒的台灣品牌，
要如何反轉，讓消費者第一眼就愛不釋手，贏在第一秒？
答案似乎顯而易見，那就是了解「人」。
分析全球百大國際品牌，每年都花費大筆經費，從人口變項數據開始，
了解消費者樣貌與市場趨勢，將心理學家、
社會行為學家與技術人員共同納入研發團隊，幾乎已是常態。
掌握趨勢所研發的商品，還有一套完整的行銷策略，直盯到通路，
以新品試用、高曝光促銷引發消費者購買欲望。
然而，先進品牌那一套軍紀嚴明的品牌戰略如何運作，
本土廠商所知有限，即使知道方法，但受限於口袋不深，know-how無法加速累積。
用感官連結人類靈魂，是台灣品牌變強的重要解方，
品牌大師馬汀‧林斯壯（Martin Lindstrom）在《收買感官，信仰品牌》
（Brand Sense）一書中指出，藉由視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺理解品牌，
甚至可以直接決定消費者潛意識的購買行為。
如果由感官的角度重新解讀，所有的市場都有改寫的空間。
每個品牌都有自己的感官樣貌，也有機會重塑自己的感官。
本土品牌必須找到啟動感官的關鍵，才可能有效告訴消費者「我是誰！」
進而改變消費者的評價，也唯有如此，台灣企業掌握品牌的能力才可望進化。
挑戰二：找到品牌生命力
因應二：啟動關鍵樞紐
自創品牌非常花錢，卻不保證投資回收，
台灣品牌經常以比同級競爭者「稍低價」的策略切入市場。
但令人擔心的是，與國際品牌相較，消費者使用商品後的體驗評價低，
無法啟動品牌生命的良性循環，反而消耗品牌生命。
品牌與消費者之間，一直是處於互動狀態，一個具有生命力的品牌，
會處於從品牌定位，移動到「品牌投資」、再到「品牌學習」不斷循環的狀態，
每一個狀態下都有一個關鍵樞紐，決定品牌是不是能夠成功地啟動循環；
「對於所下的購買決定感覺良好！」就是其中之一。
以價格做為啟動市場的機制，
前提是必須提供消費者物超所值的感受，不然品牌就會反向落入惡性循環。
挑戰三：品牌永續經營
因應三：投資+創新+管理成熟度
「品牌，考驗的是領導人智慧。」元智大學遠東管理講座教授許士軍表示。
根據過去的經驗，一個國際級的品牌，要有6,000萬人口的市場支持，
台灣人口約2,000萬人，即使全民都對同一個品牌買單，
也養不起國際級品牌。想往國際走的台灣品牌，勢必要跨足國際，
進入陌生市場；又因為做國際品牌資金需求龐大，在急欲擴張經濟規模的壓力下，
企業經常採取併購策略，領導人因而必須同時面對市場外在變化，
以及組織內部改革的壓力。
品牌就是組織力，就是管理，儘管品牌「成之在我，也未必在我」，
但台灣品牌勢必要加快進化，對外，要對「人」有深度的了解，對內，
必須因應管理挑戰，儘速完成整合，以塑造國際級的核心競爭力。
一旦速度慢了，就難有生存機會。
至於主攻台灣本土市場的自有品牌，與過去相較，
雖然更加體認到品牌的重要性，但是如何經營品牌，仍然缺乏Know-how。
例如，吉而好、The One等等十多家廠商，
在官方協助下，以提升設計力做為由代工轉型品牌的策略，
本土產品創意浮現，但品牌戰略非一蹴可幾。
「品牌需要持續地投資，以維繫其生命力。」
品牌大師大衛‧艾克（David A. Aker）表示。
新生代出現，老品牌死去，案例屢見不鮮。國際品牌依據業別不同，
每年會以營收2%到10%投入品牌生命力的維繫，國內許多企業，
在一個核心品牌成功之後，往往就忽視投資，終究造成品牌的逐漸死亡。
品牌最終的目的，是要為企業創造價值，有價值的品牌，
一定能為企業帶來獲利，而品牌進化，必然是市場叢林中，企業唯一生存法則。
本文摘錄自《管理雜誌》9月號
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像我們這樣生長在都市文化中的人，總是先看見海的圖畫，後看見海。
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